上海铁路局所辖普速线路主要有京九、京沪、陇海、沪昆等线及徐州北、阜阳北、等9大编组站，营业里程6360.69km，总延长14591.26km，道岔17112组。下设10个工务段、88个线路车间，1个大修段。

     2014年以来，上海铁路局认真贯彻中国铁路总公司60号稳精神，在运输局公务部领导的关心指导下，全局广大公务干部职工统一思想，攻坚克难，勇于实践，积极推进养修生产组织改革，取得一定成效。

    1 领会精神，明确目标

     在中国铁路总公司的安排和部署下，上海铁路局工务系统认真学习领会60号文件精神并广泛开展讨论。结合上海铁路局普线养路生产实际，努力抓好养修生产组织改革顶层设计，明确生产组织改革的工作目标。

     1.1 养修作业安全有序可控

      通过调整线路工区管辖范围，增加维修工区劳动力配置，大力减少作业组数，降低作业风险。全面实行天窗修管理制度，强化作业过程监控，确保施工作业安全。

     1.2 维修管理水平近一步提高

      建立职业清晰、布局合理、专业水平高、修理能力强的各级设备检查、保养、修理组织；完善作业质量验收、评价和考核制度，提高车间安全生产管理水平，发挥车间组织管理作用

     1.3 投入产出经济有效

     通过专业检查以及专业分析，建立设备质量状态评估体系，合理确定线路管理等级和设备修理等级，采用周期修与状态修相结合的方式，优化设备修理周期，进一步完善修理制度。通过推进集中修理模式，减少大量的辅助人工，提高劳动生产效率。推行设备专业修理，提高修理质量，使设备修理周期得到逐步延长。

    2 统一思想，坚定信念

     改革初期，针对站段管理层面普遍存在的信心不足和畏难情绪。上海铁路局专门组织宣传、指导队伍，深入一线，与广大职工进行宣传交流。

     （1）召谈座谈会，与车间主任面对面座谈，通过宣传目前工务装备升级、修理手段提升等改革有利时机，特别是各类专业化工区的成立便于车间掌握设备真实状态以及专业修理能力的提升等好处，进行了详细的解说，打消顾虑。

      （2）与段主要领导单独沟通，召开领导班子座谈会，逐个单位推进，通过事故案例，宣传实行天窗修理管理制度的必要性，通过调研实力讲解各单位生产效率、组织管理等方面与严格实行天窗修管理制度之间存在的不适应，逐步统一了站段领导的思想，为在全局工务系统推行生产组织改革工作打下良好的基础。

        (3) 各工务段根据铁路局的工作方法，以转变试点车间主任思想为重点，查摆线路工区作为生产的主体的缺点，做好车间主任主导生产的优点及重要性，并着重解决试点车间交通、住宿等方面后勤保障，解决车间主任后顾之忧。以试点车间为典范，逐个车间帮促调研等方式，统一了车间管理层面思想。

      3 科学规划，细化流程

       3.1  明确车间、工区管理定位

       为确立车间的生产组织主体地位，细化车间下辖检查、维修、线路三类工区的管理职责。车间通过工区全面检查，掌握管内线路设备的真实状态及变化规律，根据维修工区及线路工区的生产能力，编制管内各类工区的生产计划，达到有序组织生产的目的。检查工区主要查清找准设备问题，全面反映设备状态。对存在的问题进行工作量调查，为车间安排生产计划提供依据。对作业质量进行周期评价，检查修理工区工作质量。线路工区参与检查并监督检查工区的检查质量，参与修理并监督维修工区的修理质量，发挥设备管理主体责任，并负责日常巡查及应急处置。维修工区负责线路设备的修理，实施集中修理机专业修理。三类工区互相支撑、互相监督，形成闭环，从制度上保证工作质量的提高。

      3.2 优化调整车间线路管界

      在新的组织模式推行的过程中，针对部分车间“大、多、小、难”（管辖范围大、管辖班组多、工区管辖小、生产组织难）的问题，主动与铁路局劳卫部门协调，对生产组织结构进行优化调整。如:杭州公务段线路车间正线管辖252km，300多组道岔，各类班组达到15个。通过协调劳卫部门，对衡州线路车间进行拆分，新成立龙游线路车间。在2014年撤销100个区间工区的基础上，2015年再次对线路工区的管辖进行调整，由原来的一个线路工区管辖一站两区间改为两站三区间，未设置线路工区的车站设置维修工区，形成“1个线路工区+1个维修工区+1个线路工区”的模式，大大的减少了班组数量，便于车间生产组织管理。截止2015年9月底，全局作业班组较改革前共减少了186个。

     3.3 明确养修生产各环节工作标准和流程

     3.3.1 明确车间生产组织流程

     通过铁路局天窗修管理系统及线路杨修管理系统平台组织生产。检查工区按周期组织设备全面检查，每天将检查病害及整治工作录入线路杨修管理系统，车间根据系统录入问题及工作量，安排相应的维修工区及线路工区月度生产计划，作为提报周天窗修计划的依据；车间每周五跟据生产能力、天窗下达情况及任务完成情况组织相关工区进行平衡，安排周生产计划，作为提报日计划依据，维修工区及线路工区根据铁路局下达的日计划组织生产，并对线路杨修管理系统中存在的问题进行销号；检查工区下一周期检查时对作业质量进行评价，评价结果交车间考核。

     3.3.2 检查环节

     为提高检查工区检查质量，规定检查工区检查作业“5 固话”，即固化检查周期、固话化检查方式、固化检查分工、固化检查交路、固化工作流程。车间干部定期跟班检查，对现场病害于记录一致性环节负责，定期抽查检查资料，对真实录入环节负责，线路工区全程参与，同步巡查，保证设备检查全面，实现专业检查，提升检查质量。

    3.3.3 分析环节

    检查工区检查前梳理受检查线路工区动态检查资料、生产任务执行情况、上月生产计划、动静态销号情况，作为受检工区工作量调查、维修设计、修理质量评价等重点。检查工区每日检查后对检查数据及问题分析，根据规定标准录入杨修管理系统，几何尺寸偏差大值或严重病害及时向车间汇报。受检线路工区检查完成后，车间组织2天内出质量分析报告。重点分析设备质量变化趋势、倾向性问题、作业标准化、养修建议四个模块。

     3.3.4 计划环节

      优先安排维修工区生产计划，充分发挥维修工区集中修理、综合修理、专业修理的作用。突出生产任务、单元修理、专业整治，结合劳动生产定额，推修天窗修，减少点外上道原则安排月度生产计划。结合年度轮渡计划进行统筹安排，在月度计划上进行展开，在周计划上予以调整，在日计划上予确认。

    3.3.5 验收环节

     验收环节实行“常态验、专项验、周期验。”车间管理人员在日常检验中对线路工区是否真销号、检查工区是否真检查、维修工区是否真作业情况进行常态验收。对各段下达的维修任务、成段起整、重点病害整治等作业项目，由车间组织专项验收。由检查工区按照检查周期，根据铁路局对各类养修作业质保期及验收标准，对检查范围内上一周期作业质量进行检查，实施周期验收。

      4 典型引路，稳步推进

      4.1 摸索经验

      2014年3月开始，公务处在10个工务段布置了养修生产组织改革试点工作，及时总结各单位试点工作中好的做法，集思广益。如：阜阳工务段实行检查分析模块化管理，率先使用管理软件实现病害问题库网络化管理；宁波工务段探索推行维修项目计件工资制，调动职工工作积极性；杭州、宁波等工务段探索检查、维修计划等级管理；合肥工务段综合维修实施全天窗管理等，这些做法为全局养修生产组织改革深入推进积累了宝贵经验。

     4.2   树立典型

      公务处通过重点帮促部分线路车间，树立典型，在2014年9月和2015年7月分别在阜阳工务段颖上线路车间和蚌埠工务段固镇线路车间组织召开了全局朴速线路养修组织改革现场会，统一思想，明确改革的具体要求，得到了与会单位的高度认可，起到了示范引领作用。

     4.3 开展竞赛

     为提高专业检查以及车间组织生产能力，上海铁路局于2015年6月在南京组织了线路养修生产劳动竞赛。通过竞赛，规范了检查模式以及线路车间计划编制等关键环节的基本运作流程，达到了以赛代练、以赛代培的目的。各工务段根据铁路局现场会精神和劳动竞赛中好的做法，分别组织召开了各种形式的现场会，以及设备检查、计划编制等专项劳动竞赛，有力地推动改革工作健康发展。

    4.4 加强指导

    公务处作为专业管理处室，统筹全局生产组织改革方案及过程控制，在抓好前期方案设计的同时，抓紧试点车间改革过程的调研、分析及时总结经验，指导帮促相关单位按要求推进到位。

     4.4.1 加强跟踪指导

     2014  年以来，公务处分别对10个工务段试点车间进行了两轮调研，对试点车间的机构设置、检查分析、计划编制、作业过程监控、质量验收5个环节执行情况进行检查，总结各单位的先进经验，纠正在养修理念及改革过程中存在的偏差，确保全局生产组织改革工作按照铁路局的总体思想推进。

     4.4.2 加强专业盯控

      在全局推进静态检查资料网络化管理，实现了线路动静态检查资料共享，公务处及相关站段分别由专业科室负责，指定专业人员，定期对各单位计划管理、检查分析报告、检查资料录入销号等情况进行盯控，对抽查出的问题及时与相关单位或车间进行沟通对接，确保整个养修生产流程规范运行。

    4.5  完善改革配套

    4.5.1 完善规章制度

    为确保生产组织改革有序推进，在    2014年和2015年公布了《关于生产组织改革试点实施意见的通知》、《关于深化普速线路养修生产改革试点方案的通知》，为各单位组织推进改革试点工作明确思想及基本做法。在生产组织改革基本到位后，及时下发《上海铁路局普速铁路线路养修管理办法》、《关于加快推进全局工务普速线路生产组织改革工作的通知》，统一规范养修生产组织模式。

    4.5.2 优化天窗资源

    为充分发挥生产效率，在铁路局领导协调下，公务处联合运输部门对全局天窗条件进行了深入的调研分析对原有的天窗条件进行了优化，适当增加了部分运量较小的支线线路天窗时间；对大站场划小维修区域，并按区域阶梯安排天窗；在不影响运输能力的前提下调整部分到发线天窗于正线天窗时间相错，满足了各线路车间维修工区作业需求，极大地提高了劳动生产效率。

    4.5.3 推进班组建议

     以班组建设为载体，将养修生产组织改革与标准化班组有机结合。一是开展管理标准化创建。明确了班组厂及五大员工作职责、明确班组的基本管理制度以及安全管理等主要工作内容和工作流程，提升了班组管理水平，实现了班组管理规范化。二是设备标准化创建。铁路局制定了标准化站场创建三年规划，分别制定了标准化岔道、曲线、标准化站场等设备创建标准及流程，各单位安排了工作计划组织实施。三是落实作业标准化。按照“一岗一责一标”的原则，建立了公务专业各岗位的安全工作标准。按照“作业指导书是职工现场作业唯一依据”的工作要求，实现现场作业有标可依，整合资源，编审了344种作业指导书，按照可视化要求，将作业指导书拍摄成多媒体形式，目前以拍摄制完成13种作业指导书。

   4.5.4 配强交通工具和养修机具

   2014年低，铁路局一次性充解决了166辆工程车、货车，合资单位亦分批次解决了70辆工程车辆，保障了公务养修生产改革第一阶段的任务完成。为提高专业检查能力及专业修理能力，2014年重点投入了8000万元，强化线路作业、检测与安全设备，2015年重点补充了4000万元的公务线路检测设备。

     4.5.5  研发管理系统

     公务处联合同济大学开发了一套线路养修生产管理系统，对检查数据进行分类统计、分析，便于段、车间掌握设备状态及变化规律，为计划编制提供依据。在铁路局养修管理系统正式推广应用前，铁路局推广应用了阜阳工务段开发的生产管理系统，实现了管理数据共享。

     5   养修改革，初现成效

     5.1 思想观念得到转变

      各种管理创新做法在改革期间不断涌现，各级管理干部从要我干，转变为我要干，干部职工工作主动性，积极性明显提升。

      5.2 生产过程更加可控

      现场设备状态基本反映，检查、计划、作业、验收等环节更加可控。既有粗放的生产组织逐步向精细化过度。

      5.3 劳动生产率得到提高

      全局改革后减少工区186个，缩减非直接生产人员651人。

     5.4设备质量保持稳定

     通过轨控质量分析，全局主要干线线路质量高位保持，其他干线轨控质量普遍得到提升，全局平均TQI值从2013年的7.45降到2015年上半年的7.3，线路设备超临修处有改革初期30000处左右下降到目前7000处左右。

     5.5天窗修利用效率稳定

     平均单日维修天窗由606个减少到491个，降幅32%，点外作业申请次数从1260次减少到769次，降幅39%,基本实现了四大干线及阜杭通道全天窗管理模式，宿准、阜六等线路实现了线上全天窗管理模式，天窗及点外数量大幅降低，安全风险缩小。

    5.6综合效益稳步增长

    自2010年以来，上海铁路局营业里程增加了约3000km，而公务职工总数及劳务用工数量基本维持不变，节约大量成本支出。

    目前上海铁路局在推进过程中感觉在大数据分析、信息化建设等方面还存在着一些不足。下一步将不断优化完善各级生产机构及管理制度，在公务段线桥主要生产机构改革到位后，将工作重点转移到不断提升现场生产组织的工作量、提升大型养路机械修理能力、强化专业管理能力、加强与电务等其他专业联劳协作、编组站等大战场车间生产组织、低运量线路的生产组织改革等方面，建立一个安全可控、优质高效的公务生产组织模式。

                                                积极主动     精心组织    卡控重点

                                                         全面开展新线介入工作

                                                              成都铁路局公务处

    近年来，成都铁路局新线建设处于高峰期，连续两年全路规模最大。2014年开通新线15条，营业里程约991km,2015年开通新线11条，营业里程约1283km。在中国铁路总公司、铁路局领导下，成都铁路局公务系统始终坚持“主动介入，控制质量，优质开通”的原则，积极主动、精心组织、卡控重点，全面开展新先介入工作，总体实现了预期开通目标。同时，通过不断摸索、总结，也在新线介入，设备接管等方面积累了一些经验。

     1    转变观念，积极链接，主动上手

      新线建设质量是后期安全生产的源头，没有高标准的施工，高质量的设备，运营维护管理就失去了根基。成都铁路局近几年新线建设虽然在设计、咨询、施工、监理、第三方评估、建设自验等阶段经过了层层专业结构的把关审核，但在铁路局的静、动态验收过程中，均暴露出了较多本该在建设期间发现、处理的问题，个别项目的一些问题甚至延续到新线开通后才能处理完毕，给新线开通初期安全生产带来了较大的风险。所以成都铁路局公务系统认识到新线建设方面必须“主动介入”，尽量通过“主动介入”减少后期安全生产的不利因素，而且“主动介入”还要延伸到设计阶段，尽量卡控好设计源头，减少后期的协调难度。同时，新线建设涉及建设、设计、施工、监理等诸多单位，各单位管理理念、方式也不近相同，需交流协调事宜非常之多。新线介入若不采取有效的方式方法，难以推进各项工作。成都铁路局工务系统主动屏弃“新线介入工作只管提出问题，建设施工单位本就该交给我们一个合格的工程”的消极观念。在”主动介入“过程中，公务系统内部早作准备，提前组织结构，配置人员，制定介入人员工作计划，介入工作重点项目；在建设单位、施工单位、设计单位协作过程中，公务系统做到不扯皮、不推诿、不回避、主动联系对接、主动协调配合、主动出谋划策，营造良好的合作范围，各方关系相处融洽，各项工作推进有力，各个环节衔接紧密。近几年来，成都铁路局新线建设项目均能按期开通，于公务系统的主动作为是分不开的。

       2    提前筹备，精心组织，掌握好介入时机

       2.1   介入机构的提前筹备

     为使设计、施工、检查等各环节有序衔接，在新线立项及预可研阶段确定线路设计速度、走向、技术标准、主要功能等要素后，工务处便及时明确介入的工务段。

       2.2   介入人员的组织与准备

      一是统筹协调，落实责任。工务处按成都、重庆、贵阳三个片区，分别指定一名主管工程师进行包、统筹协调新线提前介入、验收接管等工作。各工务段在预可研阶段后，成立新线管理办公室，由各科室主管人员组成，并由一名主管段长总体负责。

     二是精心选拔、强化培训。在人员配置上，考虑新老职工各有所长，将学习能力强、学习积极性高的新职工与现场经验足、有责任心的老职工搭配开展介入检查。工务段定期开展人员培训，熟悉掌握前期设计资料，学习中国铁路总公司指定的经验办法、施工指南、验收标准等相关内容。

     三是提早筹划，发挥车间、班组主体作用。工务段在开展新线介入工作前，成立介入车间和班组，选配介入人员，并在开通运营后尽量留用原班人马，特别是车间管理人员及工班厂，这样一来，增强了介入人员的责任心和主动性。

   2.3 介入时机的把握与衔接

   为避免错过最佳介入时机，工务段总体介入工作按“高速铁路在初级验收前12个月，普速铁路在初步验收前6个月”开展，同时，根据工程具体进度，按“路基工程在机床表层施工前，桥梁工程在桥面系施工前，隧道工程在隧道贯穿前，轨道工程在线下工程完成、沉降评估前”开展专项介入工作。为进一步掌握工程进展情况，在高速铁路初步验收前18个月，普速铁路初步验收前12个月，成都铁路局公务系统就逐步与相关建设单位进行衔接，建立各方联系机制，保证建设、施工、监理、设计单位，工务段等对接畅通，同时，明确介入检查要点，重点查看项目等。

    3   卡控重点，牢牢把住建设质量关

    3.1  加强协调，把好设计源头关

    一是重点关注特殊结构设计方案。对成渝客运专线倒“L”型声屏障、资阳及郑家坝连续梁——拱结 桥梁、沪昆西北盘江大桥轨道结构设计方案进行重点审查，从利于开通运营安全及便于维护出发，积极鉴定中心、设计院沟通、协调，解决相关问题。

    二是认真研究生产力布局方案。在可研、初步设计审查阶段，坚持既有线于新线结合、近期与远期结合，统筹规划车间、工区设置处所及规模，力求布局合理，配套完善。

    3.2 明确要点，把好施工过程关

     一是加强隐蔽工程检查。在接触网及轨道施工开展前，公务人员借助检查架对隧道衬砌进行全段面手工敲击检查；对路基及过度段分层添筑压实进行全程盯控；对铺板及道床板浇筑进行全程盯控；对上道轨道进行逐一检查，对道床板混凝土振捣质量及养护质量进行旁站卡控。

   二是加强重点项目检查。除对隧道的盲管、排水、边墙、端墙，桥梁的 梁体、支座、墩台、排水、托架，路基工程的边坡、水沟等开展常规检查外，还重点对检查工期长、难度大、风险高的项目进行专项检查，如对隧道进出口防洪隐患进行排查整治（贵广客运专线隧道口结长4处、沪昆客运专线贵州东段接长4处，计划开通的沪昆客运专线贵州西段接长18处）；对连续梁中墩支座附近梁底进行敲击检查（成渝高速铁路在提前介入中检查发现20座桥77处连续梁中墩梁体底部混凝土不密实、脱空、露筋、最深达30cm）；对堆放的可能挤压桥墩或容易发生溜坍的弃渣弃土进行排查；对高速站及低洼地段危树危石进行排查；对下穿油气管线、上跨构筑物逐处排查；对河道上下游采沙行为进行排查等。

    三是坚持开展专项检查。为确保无缝线路铺设质量，在轨道工程施工过程中，公务人员主动联系施工单位了解施工进度，对上砟、轨排铺设、岔道铺设、应力放散、钢轨焊接等作业项目指派专人全程旁站盯控，并细实写实记录。

    四是加强对规对标检查，工务处及工务段随时关注中国铁路总公司出台的各项制度办法、文件规范等，并对照检查设计、施工是否符合最新标准，发现违规现象及时要求建设指挥部、客专公司组织变更设计。中国铁路总公司运输局近年来先后下发了《中国铁路总公司关于完善高速铁路桥梁附属检查设施和异物侵限现场检测装置安装方式的通知》（铁总运【2014】127号）、《中国铁路总公司运输局关于高普并行区段安装隔离栏杆相关工作通知》（运工综技电【2015】973号）、《高速铁路轨道打磨管理办法》（铁总运【2014】357号）《高速铁路轨道及站后“四电”工程备品备件配置指导意见》（铁建设【2012】158号）等文件，部分内容同原设计方案有变化，成都铁路局公务系统提前介入时按文件要求督促建设指挥部、客专公司组织做了变更设计。

   3.3  坚持原则，牢牢把住验收过程关

    坚持按照中国铁路总公司验收文件执行自验制度，若主体工程未完、介入检查未覆盖完一遍、专项检查问题未整改完毕，均不启动静态验收程序。

   4  总体控制、及时协调

    4.1 总体把握，加强控制

    一是充分协调建设单位加强管理。在各线介入前均联系建设单位、设计院等召开提前介入准备会；根据工程整体建设及验收节点，按初期每月、中期半月、后期每周的周期由建设单位组织各方单位对接检查发现问题题及整改措施，并形成正式会议纪要发至各相关单位。

   二是注重问题库管理。公务段安排专人对问题库进行动态管理，工务处定期抽查问题库的维护更新情况以及审查问题描述是否准确等。

   4.2 及时协调，加强对接

     一是工务处对存在的争议问题及时联系建设处，组织各方面进行专题对接协调，对存在的分歧问题，形成专报，呈报领导决策。

    二是对问题明确、责任单位明确、整改措施明确、整改时限明确的“四明确”问题，为按预期整改到位的，要求责任单位说明原因，同时报请建设单位、建设处对责任单位给予处罚。

   三是发现的重大问题，工务处、工务段建立一处一案进行专项管理，重点监控，对需要出具专项或者专题整治方案的，及时协调建设单位组织专家团队进行方案会审，确保措施有效。

    5.1 明确目标，有序推进

    结合以往轨道精调及动态验收的经验，在新线开展轨道精调前，工务处明确各线精调质量目标，按又砟线路TQI值不超过4.0、无砟高速铁路TQI值不超过2.5、朴速铁路TQI值不超过6.0控制。目前已开通的成绵乐、贵广、沪昆客运线及成渝高速铁路均达到了此目标。

      5.2  不断总结，提升精调水平

      经过几条客运线的精调实践，总结了一些经验。

      一是精调前的准备工作要到位。精调前，首先确认cpIII资料是否正式复试并评估通过，确认后还需现场进行设站复核，提早发现问题并于复测单位沟通，避免影响精调进度；其次对接协调精调材料，为避免影响进度，按照不低于30%的数量在精调进场前采购到位；最后是技术力量的准备，精调前，所有人员需对扣件技术标准、岔道及钢轨伸缩调节的铺设图进行学习并考试合格，严格按技术标准进行精调，确保精调质量。

  二是做好精调各工序要点的控制。首先是初步整道，每套扣件做到“齐、正、紧、靠、密”；其次是精密测量，要特别注意气温、阳光、雨水、雾气等外界环境影响，测量过程中若发现数据不稳定，宁可不测；利用测量数据确定调整方案，按“松、取垫、初改、紧、复查、精改、再复查”的步骤进行作业，作业后确保线型线位到位；最后用0级小车进行逐测量，重点消除轨道几何尺寸平顺性缺陷。

   6 狠抓钢轨焊接、打磨及探伤

    6.1  源头控制，精心焊接

    严格控制厂内焊接每一道工序，重点对接头错牙及焊缝平直度进行卡控。

    一是在焊接过程中，明确要求接头错牙超差要据切重焊。

    二是严格控制焊缝平直度，确保钢轨顶面在0.1~0.3mm、作用边在-0.1~0.2mm范围内，反超出范围内的一律进行重新精磨。

   在生产过程中，质量检查员每日对关键工序的质量进行30%以上的抽检，工艺技术员每周至少进行6次工艺技律检查。